A gestão de fornecedores de viagens costuma receber toda a atenção da empresa durante três meses — os do processo de seleção — e nenhuma pelos três anos seguintes do contrato. Escolhe-se com rigor, negocia-se com afinco, assina-se com alívio, e então o assunto sai da pauta até a próxima renovação, quando alguém descobre que ninguém sabe dizer se o fornecedor entregou o que prometeu.
O trabalho de escolher está tratado no artigo sobre RFP de viagens corporativas. Este trata do que vem depois: como medir desempenho, o que colocar num scorecard, como conduzir uma reunião trimestral que produza decisão, e quando é hora de acionar o plano de ação ou a cláusula de saída.
Por que contrato assinado não garante entrega
Contratos de serviços de viagem têm uma característica peculiar: a qualidade é percebida por pessoas que não assinaram o contrato. O viajante que espera quarenta minutos por um atendimento não lê a cláusula de SLA; ele apenas conclui que o serviço é ruim e passa a reservar por fora. Quando a empresa percebe, já perdeu volume, desconto negociado e visibilidade.
Do outro lado, o fornecedor que não recebe medição formal não tem como priorizar melhoria. Reclamação difusa, chegando por canais informais, não vira plano de ação. O que vira plano de ação é número, com histórico e meta.
Os indicadores que realmente medem uma agência
Um bom scorecard tem entre oito e doze indicadores, distribuídos em quatro blocos. Mais que isso vira relatório que ninguém lê.
Atendimento
- Tempo médio de primeira resposta, separado por canal e por horário — dentro e fora do expediente. Média única esconde o problema, que quase sempre está na madrugada.
- Tempo médio de resolução de solicitações completas, da abertura à emissão.
- Taxa de resolução no primeiro contato, que mede se o viajante precisa insistir.
Qualidade operacional
- Taxa de erro de emissão — nome errado, data errada, itinerário divergente do solicitado. É o indicador mais objetivo de qualidade e o mais fácil de auditar.
- Reemissões e cancelamentos por falha do fornecedor, separados dos causados por mudança de agenda do cliente.
- Prazo de entrega de relatórios e de fechamento de fatura.
Resultado financeiro
- Economia entregue, com a metodologia acordada previamente — assunto que merece cuidado próprio, tratado no artigo sobre savings em viagens corporativas.
- Aderência ao acordo com fornecedores preferenciais: quanto do volume foi direcionado conforme o combinado.
- Recuperação de bilhetes não voados — valor identificado e valor efetivamente reutilizado.
- Precisão de faturamento: percentual de faturas sem divergência.
Experiência
- Satisfação do viajante, medida por pesquisa curta após a viagem, não por percepção do gestor.
- Volume e natureza das reclamações, categorizadas.
Como transformar indicadores em nota
Scorecard sem consolidação vira lista de números que cada lado interpreta como quiser. Um modelo simples e suficiente: cada indicador recebe um peso, uma meta e um valor mínimo aceitável. O desempenho vira nota de 0 a 100 por bloco, e a nota geral é a média ponderada.
Duas precauções tornam o modelo justo. A primeira é fixar pesos e metas antes do período medido, de preferência já no contrato — negociar meta depois de conhecer o resultado destrói a credibilidade do instrumento. A segunda é ter regra explícita para fatores fora do controle do fornecedor: greve de companhia aérea, indisponibilidade de sistema de terceiro, mudança de última hora do próprio cliente. Esses casos precisam ser excluídos da apuração, com registro.
A reunião trimestral que vale a pena fazer
A QBR — reunião de revisão trimestral — é o instrumento que dá vida ao scorecard. Bem conduzida, dura noventa minutos e produz decisões. Mal conduzida, vira apresentação comercial do fornecedor.
Uma pauta que funciona:
- Scorecard do trimestre (15 min) — números, comparação com o trimestre anterior e com a meta. Sem narrativa, só dado.
- Itens fora da meta (25 min) — causa raiz de cada um, não justificativa. A pergunta certa é “o que mudou no processo para isso não repetir?”.
- Encaminhamentos do trimestre anterior (10 min) — o que foi feito, o que não foi e por quê. Este bloco é o que impede a reunião de virar ritual.
- Panorama de gasto e comportamento (20 min) — evolução de tarifa média, adesão à política, rotas que mudaram de perfil, oportunidades de renegociação.
- Iniciativas e roadmap (15 min) — o que o fornecedor pretende trazer de novo, o que a empresa precisa dele nos próximos meses.
- Novos encaminhamentos (5 min) — cada um com dono, prazo e critério de conclusão.
Do lado da empresa, a reunião ganha muito com a presença de Compras e de alguém que represente a experiência de quem viaja. Quando só Compras participa, a conversa fica exclusivamente em preço; quando só viagens participa, fica exclusivamente em atendimento.
Plano de ação e gatilhos de saída
Nota abaixo do mínimo aceitável precisa disparar um procedimento previsto, não uma conversa desconfortável improvisada. Um desenho comum:
- Primeiro trimestre abaixo da meta — plano de ação formal, com causa raiz, medidas e prazo. Registrado em ata.
- Segundo trimestre consecutivo abaixo — escalonamento para o nível diretivo dos dois lados, revisão de escopo ou de remuneração.
- Terceiro trimestre consecutivo — abertura de processo de substituição, com a cláusula contratual correspondente.
Ter esse caminho escrito protege as duas partes. O fornecedor sabe exatamente o que está em jogo e tem chance real de corrigir; a empresa não precisa decidir sob pressão nem improvisar uma saída sem base contratual.
O erro de medir só o que é fácil
Uma armadilha frequente: os indicadores mais fáceis de extrair — tempo de resposta, volume de chamados — acabam recebendo peso alto simplesmente porque estão disponíveis. O resultado é um fornecedor otimizado para fechar chamado rápido, não para resolver o problema do viajante.
Vale garantir que pelo menos um indicador meça resultado percebido, e não esforço. Satisfação de quem viajou, medida logo após a viagem, com uma ou duas perguntas, é a contrapartida mais barata e mais honesta que existe. Ela conversa diretamente com os demais KPIs de viagens corporativas do programa.
Quando o problema não é o fornecedor
Uma dose de justiça: parte relevante dos indicadores ruins tem origem do lado do cliente. Solicitação enviada sem informação completa, aprovação que demora dois dias, política ambígua que obriga o atendente a interpretar, viajante que reserva por fora e depois pede ajuda para remarcar.
Um scorecard maduro inclui um bloco pequeno de indicadores da própria empresa: tempo médio de aprovação, percentual de solicitações completas, adesão ao canal oficial. Além de justo, é útil — costuma revelar que a melhoria mais rápida disponível está em casa. Essa leitura conjunta ajuda a definir também qual é o modelo de operação mais adequado, discussão tratada no artigo sobre travel desk e TMC.
Conte com a Aerotur Corporativo
Uma boa gestão de fornecedores de viagens beneficia os dois lados: dá à empresa previsibilidade e base para negociar, e dá ao fornecedor clareza sobre o que precisa melhorar. O que ela exige é disciplina — medir sempre, com o mesmo critério, e sentar trimestralmente para olhar o resultado.
A Aerotur trabalha com indicadores acordados desde o início do contrato, relatórios periódicos e reuniões de acompanhamento estruturadas, porque medição clara é o que sustenta uma relação longa. Fale com a Aerotur e vamos definir juntos o scorecard do seu programa de viagens.
