Entender a maturidade do programa de viagens é o passo que deveria anteceder qualquer projeto de melhoria — e é justamente o passo que quase toda empresa pula. A diretoria pede redução de custo, alguém propõe trocar de ferramenta, outro sugere renegociar com as companhias aéreas, e o programa passa o ano executando iniciativas soltas sem saber se elas atacam o problema certo. Um diagnóstico de maturidade resolve isso: mostra em que degrau a empresa está e, principalmente, qual é o próximo degrau possível.
O tema ganha urgência quando se olha para quem cuida das viagens no Brasil. O estudo Panorama do Gestor de Viagens no Brasil 2026, feito pela Paytrack em parceria com a Alagev com 119 profissionais do setor, mostrou que 74% deles também respondem por outras áreas — recursos humanos, compras, facilities, financeiro ou eventos. Em muitas empresas, a gestão de viagens ainda é uma função acessória, exercida no tempo que sobra. Isso não é um defeito de quem faz o trabalho; é um sinal de maturidade do programa. E é exatamente o tipo de coisa que um bom diagnóstico revela.
Por que medir a maturidade antes de mudar qualquer coisa
Programas de viagem costumam falhar por um motivo simples: aplicam soluções de um nível avançado a problemas de um nível básico. Uma empresa que ainda não tem política escrita não vai extrair valor de um painel de indicadores sofisticado, porque não há regra para medir desvio. Uma empresa sem dados consolidados não consegue negociar acordo com companhia aérea, porque não sabe quanto voa em cada rota. Uma plataforma de reservas nova não resolve nada se metade dos colaboradores continua comprando por fora.
O diagnóstico de maturidade serve para três coisas práticas:
- Priorizar. Ele mostra qual investimento vai render mais agora — e qual precisa esperar.
- Evitar desperdício. Ferramentas e contratos pensados para programas maduros custam caro e entregam pouco quando a base não está pronta.
- Criar linguagem comum. Quando a diretoria, a controladoria e o RH olham para a mesma régua, a conversa deixa de ser sobre opinião e passa a ser sobre etapa.
Os cinco níveis de maturidade do programa de viagens
Modelos de maturidade são usados há décadas em gestão de processos e aparecem também no universo de viagens — a própria gestão de risco de viagens tem um modelo de cinco níveis, que vai do reativo ao otimizado, desenvolvido com a participação da GBTA. A régua abaixo adapta essa lógica à realidade de empresas brasileiras de porte médio e grande.
Nível 1 — Reativo
Cada colaborador ou cada área compra como quer: site da companhia, aplicativo de hotel, cartão pessoal e reembolso depois. Não há política escrita ou, se há, ninguém consulta. A empresa só descobre quanto gastou com viagens no fechamento contábil, e mesmo assim de forma aproximada, espalhada em várias contas. Emergências são resolvidas no improviso, com quem estiver disponível.
Nível 2 — Organizado
Existe uma agência ou um responsável pelas reservas, e uma política básica circula entre as áreas. As compras começam a se concentrar em um canal, mas as exceções são frequentes e pouco registradas. Os relatórios existem, porém chegam tarde e não conversam com a contabilidade. O ganho desse nível é previsibilidade operacional; o limite é a falta de dados confiáveis.
Nível 3 — Gerenciado
A política tem limites objetivos e é aplicada na ferramenta de reserva, não apenas no papel. Mais de 80% das viagens passam pelo canal oficial. Os dados são consolidados por centro de custo, e a empresa começa a negociar acordos com hotéis e companhias aéreas nas rotas de maior volume. É o nível em que a economia estrutural aparece pela primeira vez.
Nível 4 — Medido
O programa tem metas próprias, além do orçamento: tarifa média por rota, antecedência de compra, adesão à política, satisfação do viajante. Os resultados são apresentados periodicamente à diretoria, e existe um fórum com Finanças, RH e Segurança para decidir mudanças. A agência é avaliada por indicadores de desempenho. Aqui, o programa deixa de ser operacional e passa a ser gerido.
Nível 5 — Estratégico
A viagem é tratada como investimento. A empresa sabe qual viagem gera receita, qual sustenta a operação e qual pode ser substituída por reunião remota. O planejamento de viagens nasce das metas comerciais e operacionais, não do histórico. Dados de viagem alimentam decisões de expansão, de estrutura de equipes e de sustentabilidade. Poucas empresas chegam aqui — e nem todas precisam chegar.
Autodiagnóstico: 20 perguntas em cinco dimensões
Responda “sim” ou “não” para cada pergunta, de forma honesta. O objetivo não é tirar nota alta; é descobrir onde está o gargalo.
1. Política
- Existe política de viagens escrita, aprovada pela diretoria e acessível a todos?
- Os limites são objetivos — valores, classes, antecedência — e não dependem de interpretação?
- A política foi revisada nos últimos 12 meses?
- As exceções têm fluxo de aprovação definido e ficam registradas?
2. Canal e fornecedores
- Mais de 80% das reservas passam por um canal oficial?
- Há acordo com companhias aéreas ou hotéis nas rotas e cidades de maior volume?
- O desempenho da agência é medido com indicadores acordados?
- Existe atendimento fora do horário comercial para emergências?
3. Dados
- É possível saber, em poucos minutos, quanto a empresa gastou com viagens no mês, por área?
- A despesa chega classificada por centro de custo e projeto?
- Tarifa média e diária média são acompanhadas por rota e por cidade?
- Bilhetes emitidos e não utilizados são controlados?
4. Governança
- Há um responsável formal pelo programa, com tempo dedicado a ele?
- O programa tem metas anuais próprias, além do orçamento?
- Os resultados são apresentados periodicamente à diretoria?
- Finanças, RH e Segurança participam das decisões sobre o programa?
5. Pessoas e segurança
- A empresa consegue localizar todos os viajantes em trânsito em caso de emergência?
- Os viajantes conhecem o seguro e o procedimento de crise?
- A satisfação de quem viaja é medida com regularidade?
- A política considera descanso e limites de exposição de quem viaja muito?
Como ler o resultado. Conte os “sim” de cada dimensão separadamente. Zero ou um “sim” indica nível 1 naquela dimensão; dois, nível 2; três, nível 3; quatro, nível 4. O nível 5 exige as cinco dimensões em nível 4 e, além disso, viagens planejadas a partir das metas do negócio.
O ponto mais importante: o nível do programa é o da dimensão mais fraca. Uma empresa com política exemplar e dados inexistentes está no nível dos dados, porque não consegue verificar se a política é cumprida. Uma empresa com ótimos acordos comerciais e nenhuma capacidade de localizar viajantes numa crise tem um programa frágil, por mais economia que gere.
O erro mais caro: pular etapas
A tentação de saltar do nível 1 para o nível 4 é grande, principalmente quando a pressão por resultado vem de cima. Três saltos aparecem com frequência e quase sempre dão errado:
- Comprar tecnologia antes de ter política. A ferramenta automatiza regras. Sem regras claras, ela automatiza a confusão — e ainda cria resistência de quem precisa aprender um sistema novo sem entender o motivo.
- Negociar acordos sem dados. Companhias aéreas e hotéis negociam com base em volume comprovado por rota e por praça. Sem esse histórico, a empresa aceita o desconto padrão e chama isso de acordo.
- Criar indicadores sem dono. Painéis bonitos que ninguém discute em reunião não mudam comportamento. Indicador sem responsável e sem fórum de decisão é decoração.
Cada nível cria as condições para o seguinte. Política objetiva permite concentrar o canal; canal concentrado gera dados; dados sustentam metas e negociação; metas e governança abrem espaço para a visão estratégica.
O que priorizar para subir um degrau
Uma vez identificado o nível, o próximo passo costuma ser bem definido:
- Do 1 para o 2: escrever uma política curta e objetiva, escolher um canal oficial de reservas e comunicar as duas coisas. Não precisa ser perfeito — precisa existir. O artigo sobre como criar uma política de viagens ajuda nessa etapa.
- Do 2 para o 3: concentrar as reservas no canal oficial, aplicar os limites na ferramenta e exigir que a despesa chegue classificada por centro de custo. É aqui que a agência faz mais diferença.
- Do 3 para o 4: definir metas próprias do programa, acompanhar poucos indicadores com disciplina e criar um fórum de decisão com as áreas envolvidas. Os KPIs de viagens corporativas e o modelo de comitê de viagens são bons pontos de partida.
- Do 4 para o 5: conectar o planejamento de viagens às metas comerciais e operacionais, medir retorno por tipo de viagem e usar os dados em decisões de estrutura e expansão.
Em paralelo a qualquer degrau, a dimensão de segurança não pode esperar. Localizar viajantes, ter atendimento de emergência e um protocolo de crise conhecido são obrigações de duty of care que valem em qualquer nível de maturidade.
Quanto tempo leva e como acompanhar
Não existe prazo universal, mas algumas referências ajudam a calibrar expectativas. Sair do nível 1 para o 2 costuma levar poucos meses, porque depende mais de decisão do que de estrutura. Do 2 para o 3, o tempo depende da adesão dos colaboradores ao canal oficial — em geral, dois ou três ciclos de comunicação e cobrança. Do 3 para o 4, o gargalo é a governança: criar o hábito de olhar indicadores e decidir com base neles leva de seis meses a um ano.
O mais útil é repetir o autodiagnóstico a cada semestre, com as mesmas perguntas, e registrar a evolução de cada dimensão. Isso transforma a maturidade em um indicador do próprio programa — e dá à diretoria uma forma simples de enxergar progresso que não depende apenas da linha de custo, que oscila por fatores de mercado. A tarifa aérea doméstica média, por exemplo, variou de forma relevante ao longo de 2026, segundo os dados mensais da ANAC. Um programa pode amadurecer muito em um ano de preços em alta e parecer pior no orçamento.
Maturidade não é tamanho
Uma última observação: maturidade não depende do porte da empresa. Uma empresa com vinte viajantes pode ter um programa de nível 3, com política clara, canal único e dados organizados. Uma multinacional com milhares de viagens por mês pode estar no nível 2, com acordos globais e muita dispersão local. O que define a maturidade é a coerência entre regras, canal, dados, governança e cuidado com as pessoas — não o volume.
Da mesma forma, nem toda empresa precisa chegar ao nível 5. Para muitas, um programa sólido de nível 3 ou 4 já entrega o que o negócio precisa: custo previsível, viajante protegido e informação confiável. O importante é saber onde se está e decidir, conscientemente, até onde se quer ir.
Conte com a Aerotur Corporativo
Avaliar a maturidade do programa de viagens é o ponto de partida para investir no que realmente faz diferença — e parar de gastar energia em iniciativas que ainda não têm base para funcionar. Um parceiro experiente ajuda a fazer esse diagnóstico com isenção e a montar um plano realista para o próximo degrau.
A Aerotur apoia empresas em todas as etapas: da criação da primeira política à consolidação de dados, negociação de acordos e estruturação da governança. Se você quer saber em que nível está o programa da sua empresa e o que fazer primeiro em 2027, Fale com a Aerotur.
